 |
| Интервью с Нуралиевым
|
d.Fedor
Нерезидент Баланса
|
|
|
|
|
|
#1 Пт Апр 24, 2009 07:53:04
|
Сообщить модератору
|
|
http://expert.ru/articles/2009/04/22/nuraliev/
| Цитата: |
Время быстрых и эффективных решений
Елена Рыцарева, главный редактор «Эксперт Online».
Основатель компании «1С» Борис Нуралиев по образованию специалист по разработке именно информационных технологий, он занимается этим всю жизнь, сначала был разработчиком, а два десятка лет – практикующий директор. И сейчас он может выступить как с точки зрения производителя информационных систем, так и с точки зрения потребителя. Борис Нуралиев рассказал «Эксперту Online», чем могут помочь ИТ в кризисный период.
Борис Нуралиев
– Мне кажется, что сейчас руководители компаний как раз меньше всего думают про информационные технологии. Маркетинг и ИТ – затраты на это сокращают в первую очередь.
– Да, время сейчас сложное. Кризис. Я в последнее время часто говорил сотрудникам: «Кризис – это не бархатный сезон». Потом меня кто-то из сотрудников спросил: «Борис Георгиевич, вы что имеете в виду?» В туристической индустрии лето – горячий сезон, много клиентов, они работают по 12−16 часов в сутки, но зарабатывают хорошие деньги. А потом море холоднеет, клиентов приезжает меньше, и работники турбизнеса отдыхают до следующего сезона. Но у большинства предприятий в кризис так не получится – ситуация сложная, денег значительно меньше, а работать надо больше, чем раньше.
Первые судорожные действия директора в этот непростой период – остановить какие-то инвестиционные проекты, возможно – сократить часть персонала, возможно – приостановить производство, цены поменять. Это обычно не требует особых информационных технологий, хотя даже для того, чтобы перепечатать ценники, информационные технологии нужны.
А дальше начинаются продуманные, регулярные меры – нужно анализировать и снижать затраты, оптимизировать складские запасы, анализировать дебиторку. А потом идут прогрессивные меры. Нужно оптимизировать производственные процессы, думать над ассортиментом продукции и оказываемых услуг, существенно перестраивать сбытовые процессы, производство. Все это реально требует информационных технологий.
– Обычно проблема номер один для руководителя – это анализ финансовой ситуации. Естественно, он озадачивает этим главного бухгалтера. Что тут могут ИТ?
– Я сам директор, и хочу отметить, что за несколько лет благополучного существования экономики главный бухгалтер на многих предприятиях, к сожалению, превратился в такого «представителя налоговой инспекции на зарплате у предприятия». Конечно, взаимодействие с налоговой тоже очень значимо. Например, 20 ноября 2008 года премьер-министр предложил антикризисные изменения по налогу на прибыль – снизить налог на 4 процентных пункта и разрешить уже в IV квартале 2008 года платить аванс по прибыли с учетом только предыдущего месяца, а не всего III квартала, который был еще относительно благополучным. Законопроект в один день прошел все три чтения, уже 26 ноября президент подписал этот закон, и он сразу вступил в силу. Но последний день уплаты налога на прибыль за III квартал – 28 ноября. Бухгалтеры должны были очень быстро отреагировать, чтобы воспользоваться законной возможностью снизить платежи.
Но в кризис у бухгалтера появилась другая важная возможность – показать директору, что он действительно ему нужен каждый день как аналитик финансового состояния компании. Даже в самой обычной бухгалтерской программе учитываются продажи, значит, дебиторка там фактически есть. Наших пользователей очень обрадовало своевременное появление в «1С:Бухгалтерии» «антикризисного центра». Например, мы добавили новый отчет: сколько у предприятия денег, кто у него дебиторы (отсортированы сначала крупные, потом мелкие), кому в первую очередь должны платить деньги. Это именно то, что нужно директору. Это сделано только в новой версии «1С:Бухгалтерия 8», но с версии «1С:Бухгалтерия 7.7» на «1С:Бухгалтерию 8» теперь перейти легко.
– Но ведь одной бухгалтерией дело не ограничивается. И у «1С» есть решения более высокого класса.
– Да, мы с самого начала ориентировали решения «1С:Предприятия 8» на управленческие задачи. Первым на этой платформе был выпущен продукт «1С:Управление торговлей 8» – там изначально заложены и управление затратами, и управление денежными средствами, и анализ задолженностей, и управление маркетинговыми акциями. Конечно, наличие таких продуктов уже повышает эффективность предприятия в нестабильный период.
Больше всего возможностей дает «1С:Управление производственным предприятием 8» – это система ERP-класса, которая реально позволяет в комплексе планировать деятельность под различные сценарии развития кризиса, анализировать текущую ситуацию, оперативно получать финансовые данные… Поэтому, несмотря на то что в кризис вообще-то продажи много чего упали, продажи «1С:Управление производственным предприятием 8» остались примерно на прежнем уровне, по крайней мере в штуках.
Напомню, что мы делаем универсальные решения – «производство вообще», «торговля вообще». А дальше мы своих партнеров и независимые фирмы вдохновляем делать специализированные и отраслевые решения, которые ориентированы на конкретную отрасль, на конкретную задачу. И такие решения гораздо эффективнее внедрять, они быстрее запускаются, лучше соответствуют специфике данного предприятия, более эффективны. На сегодняшний день продажи отраслевых решений растут очень быстро, и они закрывают практически все массовые отрасли. Это существенно.
Вообще на сегодня «1С:Предприятие» является одной из признанных интегрированных систем управления (ERP-систем) в нашей стране. IDC, независимое международное аналитическое агентство, до выпуска нами восьмой версии в 2004 году вообще не видело «1С:Предприятия» на рынке ERP, а сегодня мы занимаем по отчетам IDC третье место, причем вплотную приближаемся к игроку, идущему вторым. И вокруг нас в рейтинге IDC – именитые международные фирмы, значит, наше решение вполне конкурентоспособно.
– Хорошо, когда на предприятии установлена и работает система ERP-класса. А если она не установлена? Или на предприятии стоит ERP-система, но она недостаточно гибкая, а нужно что-то быстро менять?
– Тогда самое время задействовать более легкие и быстро внедряемые решения. Например, у холдинговых структур одна из ключевых задач – усилить финансовый контроль за «дочками» и филиалами. Это нужно не только большим холдингам – зачастую даже небольшое предприятие реально состоит из нескольких юрлиц, одно на обычной системе налогообложения, другое на «упрощенке», а управлять-то финансами нужно интегрированно, причем данных из бухгалтерий отдельных предприятий недостаточно. Их вместе надо анализировать, потому что это единая группа. Для этого мы рекомендуем решение «1С:Консолидация 8». До кризиса его в первую очередь покупали для консолидации отчетности по МСФО, но сейчас важнее, что оно позволяет очень эффективно организовать финансовый анализ, бюджетирование, контроль ключевых показателей по группе компаний. Наша фирма «1С» – тоже холдинг, у нас около 100 дочерних и совместных предприятий – когда поставили эту систему, то собираемость дивидендов с «дочек» на порядок выросла.
Почему такая система быстро ставится и быстро запускается? Когда вы ставите ERP-систему, задействовано очень много разных служб на предприятии, у всех своя загрузка, у всех свои интересы. Когда вы ставите «1С:Консолидацию», фактически задействованы только бухгалтерия и аналитическая служба – финансовый директор, служба финансового контроля, плановый отдел и все, то есть запустить можно гораздо быстрее. И уже через месяц-два будете получать директорский рапорт – вот результаты, вот прогнозы, которые помогают принимать решение ежедневно.
– Немаловажная задача в кризис – сохранение клиентов.
– Да, в современной рыночной экономике это очень важно. До кризиса многие предприятия не очень-то ценили своих клиентов. Чего об этом было заботиться, когда вон целая очередь стоит и мы не успеваем их обслуживать. Сейчас найти, вызвонить нового клиента очень непросто. Правильнее, эффективнее сохранить старых клиентов, научиться их «облизывать». Значит, надо внедрять технологии CRM, хранить историю взаимоотношений, фиксировать, кому и что обещали, у кого какие были пожелания и замечания. Это обязательно надо делать. Еще важный момент – наличие таких технологий позволяет снизить зависимость от отдельных сотрудников. Даже если кто-то из сотрудников заболел или с ним, например, пришлось расстаться, работа с закрепленными за ним клиентами не прервется, можно будет восстановить картину общения с ними и выполнить все данные ранее компанией обещания.
Поэтому, несмотря на кризис, продажи нашего решения по управлению взаимоотношениями с клиентами «1С:CRM Проф» в 2008 году выросли очень сильно –на 67%.
– А как в целом кризис повлиял на продажи «1С»?
– Если говорить о рынке b2b, то на объем продаж действуют разнонаправленные силы. С одной стороны, некоторые предприятия совсем встали, приостановили любые затраты, в том числе на ИТ. С другой – часть клиентов, которые раньше рассматривали более дорогие и долго внедряемые ERP-системы, сделала выбор в пользу наших систем, потому что их реально можно быстро и недорого запустить и сразу получать от них результат.
В целом продажи «1С:Предприятия» в долларовом эквиваленте сейчас на уровне 2006 года. На фоне общего состояния экономики это неплохо. Надо учесть, что примерно половина снижения обусловлена ростом курса доллара – а у нас цены рублевые. При этом снижение произошло в значительной мере за счет вытеснения предыдущей версии 7.7. По «1С:Предприятию 8» тиражи и продажи в рублях сохраняются практически на уровне прошлого года, начиная с января ежемесячно наблюдается некоторый рост, что обнадеживает (тьфу-тьфу). Так же как и в прошлый кризис 1998 года, если уж покупают – то наиболее современный и эффективный софт. При этом спрос смещается в сторону более дешевого ассортимента, клиенты стали более экономными. Например, если раньше планировали внедрение на 100 рабочих мест, то сразу и лицензию на 100 пользователей покупали. А сейчас говорят – «да, вообще нам надо 100 рабочих мест, но в этом месяце у нас будет запущено 20 рабочих мест, поэтому мы сейчас лицензию на 20 закупим, а остальные потом». Это нормально. Важно, что мы не теряем клиентов, по мере выздоровления экономики они расширят закупки лицензий и объем внедрений. Еще один важный момент – пока что нет падения доходов от сопровождения и сервиса. В этом марте платных подписчиков на информационно-технологическое сопровождение «1С:Предприятия» у нас на 32% больше, чем в марте прошлого года. По данным опроса наших партнеров-франчайзи, в январе-феврале этого года их выручка за услуги по кастомизации «1С:Предприятия» в среднем выросла на 2,6% по сравнению с тем же периодом 2008 года. Это значит, что предприятия готовы продолжать платить за поддержку средств автоматизации и за их адаптацию к изменяющимся бизнес-процессам.
– То есть в целом в кризис автоматизация не прекращается?
– Не прекращается, мы это уяснили еще по прошлым кризисам.. При этом меняются приоритетные задачи и подход к автоматизации. У тех, кто раньше рассматривал внедрение ERP-систем как способ демонстрации своей крутизны или «повышения капитализации», сейчас нет времени на построение «идеальной системы» – нужно средство быстрого решения критических задач. Одна из таких задач – «навести порядок в доме», проанализировать эффективность направлений, подразделений, сотрудников. Я не раз уже цитировал нашего партнера Олега Бурнейко, директора компании «Геософт» из Екатеринбурга. Мы с партнерами собирались, анализировали прошлый кризис 1998 года, и он вспоминал, как тогда в самый черный день ему позвонил клиент, которого до этого долго уговаривали на автоматизацию, собственник торговой компании: «Вот, ты меня уговаривал – давай, быстро ставь систему». Клиент давно подозревал, что менеджмент подворовывает, но в период большой маржи и бурного роста нескольких направлений было не до этого, главное – не упустить возможности развития. А наступил кризис – понадобилось все быстро и очень точно считать, следить за эффективностью, смотреть, чтобы нигде ничего не пропадало. Самое время для хорошей грамотной автоматизации.
– А что происходит с вашим игровым направлением?
– Игры в основном продаются через розничную сеть – и в принципе продаются хорошо. Но начиная с октября-ноября ритейлерам, которые в значительной степени жили на кредиты, стало сложно их получать. Даже если в октябре-ноябре они возвращали банкам прошлые кредиты, новых им зачастую не давали. И часть ритейлеров кредитные деньги заместили тем, что перестали платить поставщикам. «Ну, вы знаете, у нас сейчас денег нет, подождите, попозже…» – у нас возникла большая проблема.
Но, как говорил Черчилль, любой кризис, любая проблема – это еще и возможность сделать шаг вперед. Чем продажа игр и других программных продуктов отличается от, например, продажи компьютеров? В софте материальная составляющая себестоимости не очень велика, главные затраты – это выплаты роялти правообладателям, тем, кто, например, разработал эту игру. А сама коробочка с диском стоит недорого. Раньше мы правообладателям, разработчикам платили роялти сразу, как только отгружали коробочки с играми в торговые сети. Теперь сумели договориться со многими, чтобы платить им по мере того, как будем получать из сетей деньги. Это нам позволяет практически неограниченно поставлять игры в сети, потому что риск не очень большой. Сетям это тоже выгодно. Ведь поставщики других товаров, которым не заплатили, поставки сокращают – а полки надо заполнять продукцией. И разработчикам игр лучше, они рискуют не сильно, а их продукция широко представлена на полках торговых сетей. Попробуйте там рекламу аналогичного размера разместить – это больших денег будет стоить, и, скорее всего, сеть вообще на это не пойдет. А коробочками полки заставить можно, и все довольны.
Только для этого нужно было перестроить бизнес-процесс. Соответственно, я своим автоматизаторам и бухгалтерии говорю: давайте, перестраивайте, теперь расчеты по роялти надо по-новому вести. Мне коллеги в ответ: «Что, нам документы, что ли, переделывать?» Конечно! Это самая важная, самая актуальная сейчас задача – обеспечивать в случае необходимости быстрое изменение бизнес-процессов: производства, обслуживания клиентов, формирования ассортимента продукции, работы с партнерами.
Таких перестроек большинство российских предприятий вынуждено делать сейчас довольно много, зачастую неоднократно. И информационная система должна в этом помогать. Тут как раз хорошо проявляются реальные преимущества «1С:Предприятия 8», такие как высокая гибкость, короткие сроки внедрения и перестройки, ну и невысокая цена лицензий, конечно, это тоже важно.
– Да, предприятиям в кризис приходится быстро меняться. А где еще в вашей компании вы переменили бизнес-модель?
– Как вы знаете, фирма «1С» не только выпускает свои программные продукты, но и серьезно занимается дистрибуцией. В 2007 году мы отгрузили 4 200 тонн компьютерных программ, это два больших железнодорожных состава. Наш старый склад уже не справлялся с такими объемами, мы серьезно вложились и построили новый современный логистический центр. Большие площади, хорошо оборудованы, но главное, чем гордимся – это тем, как его автоматизировали. На «1С:Предприятии 8» построили специализированную систему управления складом (WMS-систему), которая обеспечивает полностью безбумажную технологию. Сборщики заказов работают с терминалами сбора данных, это такие специальные мобильные компьютеры со сканерами штрихкодов. Все 60 терминалов связаны по Wi-Fi c нашей ERP-системой на базе «1С:Управление производственным предприятием 8». Система автоматически генерирует задания на сборку заказов и размещение товаров на полках, при этом так, чтобы оптимизировать маршрут движения разносчиков товара. Сборщик в режиме реального времени получает прямо на свой терминал задачу – вот к такой полке подойди, из такой-то ячейки возьми столько-то штучек такого-то наименования и положи в такой-то заказ. Он подошел, сканером штрихкод с коробочки считал – да, вот это то, что надо взять, – и в тележку положил. И система все время помнит про каждую единицу товара – в какой она находится ячейке, или куда перемещается в тележке, или в составе какого ящика такого-то заказа отправлена конкретной «Газелью». Можно обслуживать большой поток заказов – у нас ведь сотни партнеров каждый день делают закупки, в каждом заказе сотни позиций. Очень удобно, эффективно, многие нам завидовали.
Но наступил кризис. У нас общие продажи несколько упали, а логистический центр был построен с запасом, на развитие. Можно было сокращать персонал, сдавать площади в аренду – только еще сейчас найди, кому сдать. Мы поступили по-другому. Сейчас многие западные правообладатели решили, что дистрибуцией своей продукции (программ, игр, фильмов на DVD) они будут заниматься сами. А что значит, что большая международная фирма будет заниматься в России дистрибуцией сама? Она будет сама заключать договоры, сама будет собирать деньги. Но она не будет сама подбирать по полочкам продукцию, складывать ее в коробочки, коробочки грузить в машины. Эту логистику они готовы отдавать на аутсорсинг. И мы сумели договориться с крупным западным правообладателем, что будем это для него делать. Для нас это очень хороший результат, потому что мы и своих людей занимаем, и дополнительные деньги зарабатываем. Но только потребовалось изменить бизнес-процессы и, соответственно, информационную систему логистического центра. Раньше наша WMS-система получала информацию из нашей же ERP-системы – а теперь и из «внешних» ERP-систем правообладателей. Пришлось несколько дорабатывать, но оно того стоило.
– А вы как-то перестраиваете работу с бизнес-партнерами?
– Нашим партнерам, внедряющим «1С:Предприятие», мы сейчас говорим: давайте настраиваться на быстрый результат. Мы для них разработали специальную технологию организации внедрения, так и назвали «Технология быстрого результата».
Конечно, по-прежнему есть долгосрочные проекты, которые принесут потом большой эффект. Но сейчас появилось довольно много коротких проектов. Мы говорим партнерам: заключайте договора с короткими этапами, чтобы за месяц вы смогли бы принести предприятию реальную пользу, а заказчик вам за месяц заплатил. Вариант, когда шесть месяцев будет делаться какое-то решение, а потом через шесть месяцев заплатят, не подходит. Во-первых, и сотрудников можно шесть месяцев не прокормить, а во-вторых, за шесть месяцев может ситуация поменяться. Сейчас время быстрых эффективных решений. И технология должна быть соответствующей. Например, в традиционной технологии пишется техническое задание, оно согласовывается с заказчиком, заказчик его должен прочесть (а это непростое чтение), все это получается долго. А быстрая технология – это прямо на «1С:Предприятии» можно сделать прототип, показать на экране заказчику, тот сразу проверяет и говорит: «Да, это примерно то, что надо, делайте, ребята». Получается гораздо быстрее и эффективнее.
В целом мы серьезно относимся к существующей ситуации, пытаемся ее обобщать, пытаемся понять, что происходит сейчас в экономике, поделиться опытом. У нас есть специальный сайт , там публикуются статьи про решения антикризисных задач с помощью «1С:Предприятия», практика успешной борьбы с кризисом, рекомендации консультантов.
Желаю читателям «Эксперта», нашим заказчикам и партнерам стойкости и эффективности в текущих непростых условиях. |
|
|
|
За помощь кликните ′Спасибо′ →
|
|
 |
d.Fedor
Нерезидент Баланса
|
|
|
|
|
|
#2 Чт Июл 23, 2009 12:23:34
|
Сообщить модератору
|
|
Оригинал http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1193453
| Цитата: |
Председатель совета директоров ГК "Каскол" Сергей Недорослев выяснил у основателя и основного владельца фирмы 1С Бориса Нуралиева, зачем тому потребовались инвестиции, и поделился своим опытом общения с въедливыми инвесторами.
Текст: Николай Гришин
В центральном офисе 1С Нуралиев показал Недорослеву секретное место, напоминающее комнату допросов из американских фильмов. Вроде бы комната как комната — стол, стул, зеркало. На самом деле зеркало прозрачное с обратной стороны, а за ним еще тесная комнатка. В ней программисты 1С, словно настоящие фэбээровцы, наблюдают, как бухгалтеры-клиенты, которых периодически собирает компания, работают с программами 1С. Смотрят на все: как человек водит мышкой, как реагирует на возможные проблемы, что ему мешает, насколько удобно пользоваться программой.
Правда, на сей раз "под микроскопом" оказались не программы 1С, а сам бизнес компании. Сергей Недорослев выяснил, как функционирует 1С и какие антикризисные меры принимает. Очень кстати: Недорослев имеет богатый опыт взаимодействия с акционерами, а Борис Нуралиев как раз задумал привлечь в свою семейную компанию (основные владельцы 1С — братья Борис и Сергей Нуралиевы) сторонних инвесторов — он ведет переговоры с инвестфондами и планирует провести IPO.
Время для продажи доли в компании не самое удачное. Выручка 1С в прошлом году выросла на 8% и составила около $450 млн, но результаты первого квартала 2009-го вызывают тревогу: выручка упала на 39%. Стоимость компании, по различным оценкам, снизилась с $1 млрд до $500-600 млн. Однако, по мнению Бориса Нуралиева, сейчас настало оптимальное время для консолидации активов в ИТ-отрасли.
"Кризис не бархатный сезон"
СЕРГЕЙ НЕДОРОСЛЕВ: Борис, а ты чего это сам кофе нам наливаешь, у тебя же вон какие симпатичные девушки-секретарши есть?
БОРИС НУРАЛИЕВ: Девушки у меня не для того, чтобы кофе наливать. Сами справимся.
СН: Правильно, мы когда-то в офисе удалили все игровое ПО и уволили всех игривых девушек. За создание нерабочей обстановки. Сотрудники сначала возмущались. Но дело же в настрое: немножко отвлеклись и опять за работу — так не бывает. Поэтому давай к делу — что собой сейчас представляет бизнес 1С?
БН: Три основных сектора: "1С: Предприятие" — автоматизация бизнес-процессов, "1С: Мультимедиа" — игры, образовательный софт, справочники — все для людей. И дистрибуция — как собственного софта, так и чужого. Часть программ разрабатываем сами, что-то публикуем как издатели, остальное покупаем крупным и продаем мелким оптом.
СН: Какие разные компетенции. Microsoft же твои программы не продает. Это желание заработать все и сразу?
БН: Понимаешь, мы создали самую большую партнерскую сеть на этом рынке в России. И мы ей должны давать все необходимое. Конечно, собственным продуктом торговать престижнее и выгоднее. Прибыль — на концах цепочки, больше всего зарабатывают разработчики и ритейл. Но идея в том, что мы должны работать по всей "пищевой цепочке".
СН: Какая доля софта продается через интернет?
БН: Минимальная.
СН: Слушай, я уже давно никакой софт или фильмы в офлайне не покупал — все качаю в Сети. Вот удивительно. Зачем людям эти коробки?
БН: Они привыкли, что в интернете все бесплатно. А игры относятся к товарам импульсного спроса. Больше всего продаж в торговых центрах: семья выбирается за покупками, а заодно приобретает игрушки детям. Если же говорить о бизнес-приложениях, нужно, чтобы кто-то установил программу, передал документацию. В свое время мы на этом и обошли конкурентов.
СН: Как это?
БН: В 1991 году молодая фирма 1С никак не могла сдать в налоговую баланс. Поэтому я попросил своего брата Сергея вести бухгалтерию. Он программист, чтобы вручную все не вбивать, быстро написал программу автоматизации. Правда, мою идею продавать этот софт раскритиковал — в России уже работали сотни подобных компаний. Мы отличались тем, что начали работать через партнеров в регионах. Например, была такая программа "Финансы без проблем", они даже рекламу на ТВ давали. Но отправляли софт по почте, как кота в мешке, а у нас в каждом городе появилось по дилеру. Можно прийти в офис, пальцами потыкать. Сейчас программы 1С продают и внедряют 100 тыс. сотрудников наших франчайзи и еще 200 тыс. обслуживают программу на предприятиях.
СН: Ты, получается, сформировал новый рынок труда. В связи с кризисом не останутся все эти люди без работы?
БН: Я часто говорю, кризис не бархатный сезон. Это в туриндустрии летом окучивают клиентов сутки напролет, а осенью клиенты уезжают и можно расслабиться до следующего горячего сезона. Нынешний кризис не получится так пересидеть: денег и клиентов стало меньше, а работать наоборот надо больше!
Конечно, первые действия у компаний были судорожные — людей уволить, производство остановить. Тут роль автоматизации невелика. Но дальше те, кто бизнес не остановил, начали более осмысленные задачи решать. В первую очередь лучше считать деньги, бороться с дебиторкой, планировать свои расходы. Надо, чтобы программа не раз в квартал, а каждый день показывала, кто, сколько и когда должен заплатить, с кого реально получить, а с кого нет,— мы такое антикризисное решение написали.
Вот пример: 20 ноября прошлого года премьер-министр высказался, что вообще-то налог на прибыль необходимо по-другому рассчитывать, хорошо бы его понизить. Уже 26 ноября президент подписал соответствующий указ, а последний день оплаты налога на прибыль был 28 ноября. Те бухгалтеры, кто был в теме, кто имел гибкое ПО, успели быстро переориентироваться.
СН: Ты всегда ориентировался на массовый рынок. Сейчас это выручает?
БН: Зависеть от одного крупного заказчика нельзя. В кризис "средний чек" уменьшился, но клиентов меньше не стало. Просто берут более дешевые версии, сокращают количество рабочих мест. Крупные компании раньше деньги не считали: если уж внедрять систему автоматизации, так сразу брали лицензию на 100 рабочих мест или больше, на перспективу. Сейчас стали куда экономнее: "в этом месяце мы запустим 20 мест", говорят. Это нормально — когда жизнь наладится, докупят еще.
СН: Что у тебя самого с издержками происходит?
БН: Справляемся. Например, мы отстроили огромный логистический центр в Москве. Безбумажный документооборот, адресное хранение — компьютер указывает грузчикам, что и на какой полке лежит. Есть, в общем, чем хвастаться. Но делали под развитие, на вырост, а тут раз — и кризис, объемы упали. Программисты сидят себе, программы на будущее пишут, а складской персонал чем занимать?
СН: Пожалел, что деньги потратил?
БН: Кто о чем-то жалеет, тому лучше бизнесом в России вообще не заниматься. Так вот. Крупные западные производители фильмов, софта — в общем, правообладатели под кризис решили тоже сократить издержки и заняться дистрибуцией в России напрямую. А что такое крупный правообладатель? Это офис, который подписывает в России контракты и деньги собирает. Все. Ящики в "Газели" они сами никогда не будут грузить. Эту логистику они нам отдали на аутсорсинг. Престижного для нас тут немного, но результатом я доволен: людей увольнять не нужно, площади загружены.
"Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем 1С"
СН: Правда ли, что вы готовите частное размещение или IPO? Не самое, конечно, подходящее время, но можно, наверное, попробовать. Вот, допустим, дадут вам $100 млн. Что с ними делать будешь?
БН: Объясняю. Мы кредитов никогда не брали: текущей рентабельности всегда хватало для инвестиций в развитие. Но сейчас у меня возникло ощущение, что российский ИТ-рынок подошел к точке консолидации. Знаешь, в США в 1920-е годы были десятки автомобильных компаний, а потом "большая тройка" кардинально оторвалась от конкурентов. Похожий момент сейчас в России — можно купить интересные активы.
СН: И они стоят того?
БН: Когда заговариваешь о покупке, все начинает чего-то стоить. Конечно, они не разоряются категорически, но у многих дела не идут в гору.
СН: А на органическое развитие тебе деньги не нужны?
БН: Сама разработка софта не очень капиталоемкая. Она мозгоемкая. Не все йогурты одинаково полезны, главное — набрать правильных людей и мотивировать их.
СН: Когда я хочу инвестировать в бизнес, то первое, что приходит в голову, насколько эта компания может долго существовать без своего основателя. Ты, наверное, и в отпуск больше чем на месяц ни разу не уходил.
БН: Какой месяц, ты что! Я последний раз в отпуске лет пять назад был. А на месяц в турпоход только во времена СССР мог себе позволить сходить.
СН: Вот смотри, ты это все придумал и поставил. Что будет, если мы сейчас сядем в самолет и улетим, а вернемся через полгода? Может быть, весь бизнес ссохнется и подразвалится или ты, наоборот, кого-то тут тормозишь и 1С без тебя расцветет?
БН: Думаю, резко ничего не изменится. В нашем деле два основных творческих момента — разработка софта и его продажа. Я лично не занимаюсь ни тем, ни другим. Хорошим программистом я был очень давно. Последний раз писал программу, когда дочке помогал готовить курсовую. Я и проектами не руковожу — их 2000 одновременно. Если полезу вглубь — утону.
СН: Ходят слухи, что ты зато закупку скрепок и лампочек контролируешь.
БН: Есть такое. В первую очередь я должен держать под контролем финансы — и "скрепки", и многомиллионные контракты. Ежедневно просматриваю где-то 400 платежей и должен их утвердить. Но уходит у меня на это всего 12 минут в день. Автоматизация хорошая — кнопочку нажал и все видно.
СН: Здорово, покажешь потом, как это работает. Когда я работал в Шереметьеве, мы проще решали эти вопросы. Когда нужно было, например, закупить мебель, мы с коммерческим директором Михаилом Василенко собрали в кабинете ведущих производителей и объяснили, что один из них выйдет отсюда с контрактом. Кто даст скидку 10%? Дали все. И так сторговались с одним из участников до 44%. А самое главное — в этом году мы закупили в четыре раза меньше мебели, чем в предыдущем. Потому что поставщик определен, все просто и прозрачно, значит, процесс закупок больше никому из сотрудников неинтересен.
БН: Кадры — это как раз вторая моя задача. У нефтяников есть скважины, у розницы — месторасположение магазинов, у нас главный "ресурс" — люди. Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем Microsoft или 1С. Софтверные фирмы отличаются друг от друга только тем, каких людей они набрали и как организовали их работу. Раньше я лично всех отбирал, даже уборщиц, но, когда персонал зашкалил за 600 человек, сломался. Сейчас у нас около 1000 человек, я провожу собеседование только с ключевыми сотрудниками и, честно говоря, боюсь утерять связь с новыми коллегами. И, наконец, главная моя задача — придумывать пути развития компании.
СН: Как это происходит — коллегиально или ты сидишь тут запершись и сам все решаешь? Над тобой ведь совет директоров не довлеет.
БН: Бывает по-разному. Коллектив сильный, большинство предложений идет от сотрудников. А я работаю фильтром. Россия — это страна, где идей завались. Важно эти идеи превратить в процессы.
Вот пример. В прошлый кризис 1998 года игры просели гораздо сильнее, чем сейчас,— народ, видно, все-таки привык к хорошему. Отбить затраты на создание игрушки только с российского рынка стало невозможно. Тут приходит ко мне руководитель направления игровых программ Юра Мирошников и предлагает сделать авиасимулятор. Есть готовая команда программистов и настоящих авиационных инженеров. Кто, спрашиваю, конкуренты? Он как-то насторожился: вот, говорит, Microsoft с большим отрывом. Страшновато, конечно. Но в результате сделали мы игрушку "Ил-2 штурмовик". И, не поверишь, она обогнала в этом сегменте Microsoft по продажам в Wal-Mart. В самом сердце Америки.
"В ИТ роль личности очень велика"
СН: Борис, а аватар в Second Life есть у тебя? Онлайновая такая штука.
БН: Нет, я сам не играю.
СН: А зря. Я как-то прочитал интервью CEO HP Роберта Беллмана, у него в Second Life аж два аватара. Раз такие серьезные люди играют, я подумал, что надо и мне попробовать. Тем же вечером начал играть. Там все по-взрослому: Adidas продает футболки, Audi — машины, там Dexter (Недорослев — совладелец авиатакси Dexter.— СФ) должен летать обязательно. Сидят люди по 14-16 лет, но они быстро вырастут и будут потребителями. Я видел исследование, что 30% рынка игрушек уйдет в интернет, а из Сети многие виртуальные товары попадут в реальную жизнь.
БН: Тенденция важная. Игры сейчас смыкаются с социальными сетями. Там мальчики с девочками знакомятся. А где социальная сеть, там и монетизация должна быть.
СН: Мне в Second Life одни ребята хотели смешную козу продать, а в итоге подарили, чтобы я всем о ней рассказывал. Вот я и рассказываю. Я на этой штуке теперь быстро скачу по пространству, знакомлюсь со всеми, общаюсь. Тебе нужно обязательно завести аватар и походить там. 1С же таких коз наделать запросто может — отличный бизнес. Да и самолеты для Dexter можете, кстати, нарисовать....
БН: Онлайн-игры — это как раз один из проектов, на которые нам могут понадобиться деньги. У нас есть собственные команды разработчиков игр, есть отдельные компании, где нам принадлежат доли, бывает, "звезд" привлекаем. Это как киноиндустрия: нужны не только деньги, но и талант. Сейчас думаем, что бы такое сделать, чтобы много людей играло.
СН: Игры вообще сильно просели в кризис?
БН: В рублях процентов на 30. Но главная проблема — не в спросе, а в рознице. Мы могли бы отгрузить больше, и народ бы купил, но "цивилизованная" розница не может перекредитоваться, с поставщиками рассчитываться не торопится. У нас есть своя розничная сеть "1C интерес" — так там продажи растут.
СН: Борис, ты для кого все-таки компанию строишь — для инвестора или она тебя интересует как твое детище?
БН: Дело жизни как-никак. 1С — это, понимаешь, социально значимый бизнес. Очень много людей и предприятий на нашем ПО работают.
СН: Знаешь, пока компания может жить без акционеров, нужно жить без акционеров. Эта публичность все меняет. Вот Александр Изосимов рассказывал мне про семью Mars: сидит владелец компании, ты ему доказал, что нужно что-то делать, он это все отфильтровал — и процесс пошел. И пока там конкуренты собрали своих директоров, привезли их на самолетах, подготовили отчеты, ты уже раз — и все сделал. Кайф же. А привлечешь новых акционеров, и будут такие, как я, приходить, вопросы задавать, советы дурацкие давать.
БН: Да, бывает такое. Но и плюсы у публичных компаний есть — например, бизнес 1С стал своим для тысяч франчайзи, они его хорошо понимают и вместе с нами развивают. Многие приходят, хотят наши акции купить. И нам это интересно, но в рамках семейной компании такого не сделаешь.
СН: У меня обратная проблема — есть большой миноритарный пакет в ОАО "Моторостроитель". Компания выпускает ракетные двигатели. Продукт идеальный: отработать должен всего несколько минут, утилизировать не нужно, сам сгорает. Эффективность предприятия страшная — в $10 тыс. обходится тонна тяги, у других компаний в четыре раза дороже. Почему бы не наладить массовые продажи, не сделать двигатель-брэнд? Можно продавать двигатели с рентабельностью 300%. Но в нашем государстве считается, что 10% для машиностроительного предприятия — норма, а все что больше - фантастика. Привлечь бы инвестиций миллиарда три рублей — и можно перевернуть ракетный рынок. Но это не мое частное предприятие, а чиновникам перемены не нужны, рисковать не хочется. Хотя сейчас госпакет передали в "Оборонпром", и изменения вроде начинаются.
БН: Здорово, когда можно продать что-то творческое, а не просто вырытое из земли: компьютерные программы, ракетные двигатели или пусть даже матрешек расписных.
СН: Слушай, а тебе, кстати, не бывает скучно всю жизнь заниматься одним делом? Я знаю управляющего из Motorola — он в 50 лет взял и всю жизнь поменял: ушел топ-менеджером в "Красный крест"...
БН: В ИТ скучно не бывает — к примеру, в 2007 году наш оборот вырос на 93%. А среди конкурентов, между прочим, богатейшие предприниматели земли.
Знаешь, мы специально сформировали имидж стабильной компании, где ничего не меняется. Для бухгалтерской аудитории это хорошо, для менеджерской, может быть, и не очень. На самом деле посмотри, какие технологии у нас были десять лет назад и какие сейчас. Я в 1980-м окончил институт и думал, сколько же у меня возможностей — одно можно сделать, другое. Сейчас смотрю на наши ERP-системы и думаю: сколько же всего еще с ними предстоит сделать... |
|
|
|
За помощь кликните ′Спасибо′ →
|
|
|
Darjal
Нерезидент Баланса
|
|
|
|
|
|
|
За помощь кликните ′Спасибо′ →
|
|
|
|
|
Cайт взаимодействует с файлами cookie. Продолжая работу с сайтом, Вы разрешаете использование cookie-файлов. Вы всегда можете отключить файлы cookie в настройках Вашего браузера. 2006-2025 Hosting hoster.kz
|
Правила
Регистрация
Вход
Личные письма
RSS
В борьбе за грамотность: Налогообложение; Упрощенная декларация; Сдать, а не "здать"; Передать документы с нaрочным, нарочно ‐ это совсем другое значение.
